一直以来，传统施工企业由于粗放经营，产值利润率均徘徊在2%至3%左右。要改变施工企业这一状况，加快信息化建设，构建以网络为支撑、专业软件应用为基础、信息资源管理为核心、项目管理为主线的企业信息化系统是实现生产与管理一体化、降低运营成本、提高企业效益目标的可行路径。要实现以上目标，笔者认为应在以下几个方面下功夫。
一、改变传统的项目管控模式
施工企业之所以微利，除了行业内竞争激烈的原因之外，相对落后的管理模式很大程度上挤压了施工企业的利润空间。长期以来，传统施工企业形成了“项目经理管项目”的管理模式，与一流施工企业“法人管项目”的管理模式形成了鲜明对比。
作为施工企业的利润之源，项目是整个企业生存的根基，由于传统施工企业没有对招投标、物资采购、人员管理等与利润直接相关的环节进行统一管控，从而导致企业不能有效地对项目的利润进行管理。工程项目管理的核心是成本管理，而多数传统施工企业的项目成本管理却更多是“秋后算账”，项目运行过程中，涉及到人员调配、项目进度、物料采购这些事关成本的关键环节，主要是项目经理说了算。而少数项目经理潜意识里缺乏成本管理的理念，在价格决策环节，往往靠经验拍脑门，而无法通过各种信息化手段做出合理的决策，企业也错失了整合优势资源、赢得合理利润的诸多机会，有时甚至在亏损局面形成后还无法自知。
因此，传统施工企业要想寻求长期健康发展，必须改变“项目经理管项目”的传统模式，通过信息化手段实现“法人管项目”。
二、打破企业内部管理屏障
对于习惯了“人管人”的传统施工企业来说，过去的管理模式由于依赖项目经理的“道德良知、个人经验“而具有极大的不确定性，而要实现信息化恰恰需要“依靠流程、相信数据”的确定性。
施工企业管理过程中的诸多不确定因素，是传统施工企业亟待解决的首要问题。而解决这些问题的关键在于打破传统施工企业内部“人管人”式的管理格局，搭建以实现“四通”为基础的企业管理系统，实现数据透明，让“不确定因素”在“流程管理”中确定下来，最终提升管理效率和效益。所谓“四通”，即：项目投标、项目准备、实施建设、竣工收尾生命周期前后打通；项目计划(p)、采购及出入库（d）、分析（c）、调整（a）业务线前后打通；项目合同、物资、设备、分包、结算的成本和资金等业务之间横向打通；集团公司、子分公司、项目部上下级之间纵向打通。施工企业管理“四通”如下图所示：
显而易见，做到“四通“才能打通施工管理中的各个环节，才能形成统一有效并能贯穿始终的管理，才能使传统施工企业走上信息化管理的道路。当然“四通”的实现不可能一蹴而就，而是一个渐进的过程。
三、有序推进信息化企业建设
信息化建设不是简单的上软件，而是一次对企业自上而下的管理思想和管理方式的彻底“改造”，甚至是对权力管理的一种颠覆。这是一项非常“残酷”的系统工程，相关人员是否能够真正参与到各个环节中来，已成为一个至关重要的企业管理课题。
信息化实施既是一个管理的过程，更是一个变革管理的过程。在这个过程里，企业必须深刻理解“项目要的是什么”、“需要系统怎么配合项目”、“系统如何配合其它使用者”等等。在经过“残酷折磨”之后，企业的管理才能最终将“信息化设施”不太容易摸得着的事物融进日常管理行为中来，变成具体的目标和行为，才能真实地体会到如何将系统应用与实际工作结合起来，持续发挥系统的价值。企业的信息化实践在不断证明，信息化建设的起步过程是痛苦的，但结果是甜美的,信息化已成为企业管理革新的助推器。
经过十余年的努力，集团公司信息化建设虽然已经从起步阶段进入到了现在的发展中阶段，并满足了特级资质复评的要求，但信息化管理离成熟水准存在较大差距，仍须从“要我做”向“我要做”转变。加快推进 w5工程建设，全司员工须时不我待，以创新的思维、奋发的精神来对待各项接踵而至的艰巨任务，为实现“由企业信息化向信息化企业转变”的目标不懈努力。