2013年1月，北京分公司调整发展战略，在市场开发上坚持内部协同与外部市场并重，内部协同业务按市场规则坚持“有所为、有所不为”，外部市场对接面不断扩大；在公司运营上坚持“无碍沟通、无缝对接”，即企业管理中各环节，环环相扣，在协调与沟通中快速响应和积极配合。
从一年多时间的运行情况来看，分公司管理提升和一体化管控在宣贯中实施，在实施中宣贯，在整改中提高。主要做法如下：
双管齐下，提升市场经营管理能力
在市场开拓上，一方面，分公司通过战练结合全面提升投标能力。分公司理顺了投标流程，建立了以成本为核心的投标报价模式，培育了一支有责任、有经验、有能力的投标团队；另一方面，通过完善以市场营销为龙头的“大营销”体系，全面提高了市场营销能力。做好入京、入津、入冀、入辽的企业备案和人员备案工作，确保市场准入，加强标前管理。进一步整合优势资源，对华北、东北市场实行分区域责任管理，加强了与设计单位和重大客户的战略合作，分层分级持续实施“3+x”（投资+房地产+总承包+x）的商业模式，市场营销实现突破，已签约沈阳弘园、营口忠旺、三河公建、北大四个重点项目。
完善制度，规范物资采购
分公司根据采购金额大小划分了总部和项目部的采购权限，将年度物资设备管理工作进行责任分解，落实各级人员岗位职责，颁布实施了《北京分公司物资设备管理实施细则》。强化大宗设备材料集中采购，实施招标采购月报制度、公开招标询价与市场采购，建立并公布《合格供应商名录》、《不合格供应商名录》，适度引进分包商、供应商，形成有效竞争。
严控流程，规范财务资金管理
实施全面预算制度，层层分解至各部室和项目部，并将预算纳入各单位的年度业绩考核。财务审计部按月分析各项数据，对各单位成本费用开支情况及时预警并通报公司领导。2013年分公司职务消费实际发生350.44万元，其中差旅费83.45万元，办公费88.6万元（其中通信费28.34万元），业务招待费173.46万元，培训费13万元，均在控制范围内，并较预算有所降低。分公司同时严格按照《建造合同准则》规定，确认收入及结转主营业务成本，真实反映当期效益，对项目分包及时结算或暂估入账，做到了项目收入与成本匹配，强化了项目成本管理。
多措并举，建立高效协作团队
分公司不断优化人员结构，加大人才培养力度。首先，大力实施专项人才培养和新员工“导师带徒”工作，进一步加大员工取证力度，将企业人力资源管理的重心下移到项目部，引导各级管理人员树立“管好事，更要带好人”的理念，把培养人作为企业的职责和使命。其次，持续抓好中层管理队伍、基层管理队伍与后备人才队伍建设。通过推行薪酬、绩效一体化制度，激励职能部门与基层管理团队凝聚力与团队绩效的提高，并结合内部轮岗、项目锻炼、动态管理等方式，丰富员工的岗位经验，打造更加能够适应管理提升与企业发展的复合型管理团队。
此外，分公司还制定了样板工程实施方案，组织开展“样板月”活动，要求各道工序的效果标准达到分公司《毛坯房住宅交付质量和观感标准》和国家验收标准，以点带面进行推广，实施效果较好。