犹如硬币的两面，企业风险与发展同在。某种程度上，风险本身与企业的资源和管理能力是相匹配的。如何识别风险、管理风险、化解风险，使之成为发展中的良性、可控的要素，是企业风险管理的出发点和落脚点。
目前嘉盛地产处在多区域、多项目运营的跨域发展阶段，也正在积极通过产品线建设、运营管理体系搭建、管理标准化等一系列管理提升举措，来更好地管理风险。下面，根据风险的影响权重，谈几个方面的内容。
一、项目投资风险
政策风险。在严格遵守相关法律法规的基础上，为满足地产建设中心“资源型、价格适中”的目标土地选择要求，嘉盛地产借助中心房地产与建安协同，采取bt模式低价拿地，获取了相关优质土地资源。但此模式下，对项目带来三大运营风险：一是交地风险，拆迁与交地进度不确定；二是按合同价取地的风险，政府是否遵守合同，以合同价挂牌，并且我方能否以协议价格获取土地；三是规划风险，规划要点在我方开展项目之后，可能出现的调整，导致前期工作返工。提高及时识别以上风险和采取有效应对措施的能力是我们控制风险的两大要诀。
行业周期风险。行业周期带来两大核心风险，一是销售风险，二是土地获取风险。
销售风险。一是会影响公司的销售节奏，如限购、限贷等，造成销售速度与价格的不理想；二是行业周期的把握不到位，造成上行阶段没有项目可售；下行阶段项目陆续面市，造成资金周转困难。
土地风险。行业上行与下行期间，土地价格、取地的难易程度等，都有明显区别。除开土地本身好坏之外，不同周期拿地更直接决定了销售周期。从行业经验看，上行期间拿地，往往碰到下行期间开盘和低价出货的风险。同时好的地块，价格高，竞争激烈，从一级市场很难拿到，而地理位置及相关条件不成熟的地块，却往往无人问津，以致嘉盛地产今年暂时没有新增土地储备。
二、项目决策风险
决策失误风险。房地产前期决策风险最高，但对利润影响也最大。产品设计、目标成本、进度计划、销售节奏等运营作战地图，在项目定位与设计环节就决定了。在前期反复决策、颠覆决策，是诸多房企的共性问题，不仅推高前期费用，拉大财务成本，还造成项目推进缓慢，进度严重滞后。稍有不慎，就被逼到行业下行期间销售的境地。
而更为可怕的是决策失误，一旦发生就有可能决定企业的生死存亡。如有的发展商过分地相信自己会容易将项目转手，而实际并未如愿；有的开发商在决策上项目时只考虑、分析了一时的市场供求形势，而没把开发的周期因素考虑进去，或者对市场的估计及项目自身的优势的判断过于乐观，最终导致销售困难；还有的开发商经营实力(开发实力、管理能力、行销能力)不足，项目运作中难于实现预期的经营业绩导致资金链断裂等。以上问题都或多或少的在金星地产破产事件中有所体现。
定位风险。房地产开发项目的市场定位包括客户定位与产品定位。项目定位确定后，基本上就敲定了项目的风格、建设成本、营销策略等，也就决定了项目的销售前景。一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，则会造成后期无法或者非常难以弥补的风险。
创新风险。不同的开发商风险喜好不同，采取的决策不同。有的房地产商喜好追求项目与其他项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，正常的创新本身就是有风险的，更何况是遇到不熟悉的领域，很多情况下创新便成了失败的同义词。创新的成果需要决9策，而某些公司往往没有决策依据，导致反复决策，一而再的拉长项目周期，甚至导致踩错行业节奏。
三、项目运营风险
用人风险。每个企业在用人方面都有自己的风格和方式。有些崇尚用人不疑，疑人不用，但在不规范的市场和快速发展的情况下，把企业的发展寄希望于员工的能力和忠诚是在冒险。有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，关键职位不肯给钱而且职位要求又一点也不肯降低。结果要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。还有的企业愿意不惜成本引进人才，但因企业在不同的阶段情况不同，用人方式也完全不同，引进的人才并没有如预期那样产生作用。而最大的用人风险来自于企业让能力不足的员工长期担任某一重要岗位，造成项目运营无序、困难，甚至危及到企业生产与发展。
质量风险。在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过验收而造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题；处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后给客户造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等。
进度风险。进度的本质是现金流问题，在房地产行业净利润率相当的背景下，进度直接影响企业周转，影响净资产收益率。在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”而不慎跌入“陷阱”。
资金风险。这是任何项目都要面临的风险类型，如果项目资金链出现问题，项目将会举步维艰。所以，项目可行性报告要体现项目的资金曲线，制定合理的资金控制计划，保证项目能够有充足的资金运行。由于项目的资金绝大多数来自于外部，如银行、凯发k8娱乐官网入口的合作伙伴、金融市场等。信贷政策是周期性的，按揭利率、按揭回款等调整，造成销售和回款困难，对于目前主要依赖回款再投入的开发现状，造成巨大的资金压力。
四、企业如何进行风险管理
风险管理控制框架和流程是搭建在房地产企业组织之上的，所以，对于风险管理控制模型，会因为组织的不同而有所不同，切不可生搬硬套。
对于大型房地产公司来说，需要考虑建立基于企业管理体系下的风险管理系统。比如，在项目前期，充分做好风险清单以及风险准备计划的编制，设立专门的风险管理岗位，并模拟风险管理流程，流程范围覆盖项目相关的各个部门。其中，项目公司要对项目风险临界值进行实时的检测，并定期汇报给上级公司。区域公司要定期审核风险报告。在风险报告中不仅要有临界值风险监控的内容，还应该有对所有发生风险事件的描述和处理过程。上级（区域公司、集团公司）要对报告真实性、准确性进行检查。
总之，对于集团型企业来说，前期的风险清单和风险准备计划是风险事件能得到合理处理的基本保障，风险等级要从成本、进度等指标上设置不同的组织等级进行处理，这要和组织不同的权限等级结合，确保责权明晰。考虑到风险存在于项目的整个生命周期，所以在项目开始前期，就要为每个已经识别的风险做好制度上、人力、资金上的准备。
在制度上，要建立风险管理体系，制定风险管理流程，落实到岗位、并做好风险预算。保证风险发生时，能有一系列的既定动作进行。本文讨论的风险事件基本都是悲观的，一种不确定因素对项目目标产生影响时，对于不利影响的事件，我们称之为风险，对于能产生有利影响的事件，我们一般称之为机会。不确定事件的发生会对项目目标产生风险，往往也伴随有机会产生，同一事件，不同的组织采用了不同的行动，产生的效果就会不同。成熟的开发商能透过风险看到机会，但有些开发商却被风险挡在了殿堂之外。
机会与风险并存、一般情况下收益与风险成正比。看到风险，能采取有效控制风险的措施，追求更大的企业价值，摒弃谈风险即色变的严防死守态度，我们今后还有很长的路要走。