“三步走”战略并非新概念、新提法，而是对集团公司管理现代化进程的简单总结。其形成与实施的趋势，直指集团公司赢利模式要素构成的改变与创新。
一、企业盈利模式探索的简要回顾
如何抓住盈利点，并形成有效的实现方式与途径，一直是困扰集团制企业发展的难点之一。改革开放以来，集团公司盈利模式探索，大体经历了三个阶段：一是继续沿袭计划经济时期的盈利模式；二是推行项目法施工，深化建安项目经营管理承包；三是反省改革的成功与得失，开始探索强总部项目管理。从盈利模式构建而言，虽然都关注项目经营管理这个基本点，但由于指导思想、战略理解、管理理念上的差异，加之管理习惯、凯发k8娱乐官网入口的文化的作用，期望的集团盈利模式与现实情况有较大差异。
显然，第三阶段的盈利模式不同于之前一、二阶段，当改革的过程凸显项目经营管理问题的时候，其实是再一次揭开了集团“两级公司”体制下掩盖的项目经营管理亏损的伤疤。有人无所适从，有人抱怨：第三阶段的模式，还不如“大锅饭”条件下的集团盈利模式。其实，只要全面审视“三步走”战略，分析其逻辑关系，以及透视管理现代化改进的智慧，就会有信心将盈利模式的改革进行到底。
二、“三步走”战略简介
集团公司花了三年甚至说更多的时间，研究“三步走”战略，意图在于规避经营风险，守住项目经营管理不亏损的底线，提升盈利幅度。
第一步，项目规范化管理。第一阶段的“大锅饭”盈利模式，计划经济思想指导下的项目经营管理，相对而言，管理者更多关注的是施工、现场管理。而第二阶段推行项目法施工，更多关注的是企业管理层与项目部管理责、权、利的分离，将企业的盈利完全建立在项目部上缴管理费上。因此，企业施工生产组织的要素构成，更多地依赖社会资源，因而施工生产组织的形式也变得五花八门，要转换盈利模式，项目规范化管理就成为“必修课”。为此，集团公司达成了项目规范化管理“两年规范，三年达标” 的基本思路，出台了项目规范化管理指导文件，表达了集团公司高层聚焦项目经营管理盈利点的决心。各子分公司也开始着手编制符合自身特点的管理文件。
第二步，强总部项目管理。如果说项目规范化管理的改进，较多关注施工生产组织产生的盈利效果，那么强总部项目管理，则较多关注项目效益经营，以及创新集团盈利模式的管理框架。对于第二阶段的盈利模式创新，强总部项目管理探索做了颠覆性工作。以经营模式划分为出发点，子分公司有专业化盈利模式和多元经营盈利模式之分。强总部项目管理凯发k8娱乐官网入口的解决方案，基于两种主要盈利模式，提出了创新的基本任务。依据国际先进的项目管理理念，将建安项目经营管理一分为二，由项目部负责施工经营管理，子分公司总部负责经营管理，项目部主要负责施工生产的盈利模式。强总部项目管理的理论与实践，完善了项目规范化管理的思想，建立起新的建安项目管理体制标准。
第三步，调整企业组织架构，加强集团总部职能建设。企业的组织、制度也是资源。依据“三步走”战略目标，第三步就是要调整企业组织架构，加强集团公司总部职能建设。不光强总部项目管理的试点单位，其它建安子分公司都要落实集团公司“三步走”战略举措，进行总部组织机构的调整，增设成本与预结算、采购管理等项目经营组织机构，抓住建安业务的盈利点和实现方式和途径。集团公司层面，结合年度考核，从组织与职能调整着力，从项目事后审计管理为主，转变为对项目内部控制、运营管理相结合的职能战略推进，新增了项目经营盈利点专门管理部门与职能。这样，从行政管理体制切入，创新盈利模式，集团公司基本上完成了“三步走”的战略部署任务。
三、“三步走”战略关键是如何落地
“三步走”战略部署还只是开始。也就是说，虽然集团公司完成了标准、制度、组织保障、方案设计等企业盈利模式的工作，但新的管控模式没有实质性就位，实际运作还在旧轨道运行，没有逆转。新的盈利模式的落地，是一个比设计、战略制定、创新更为艰巨的任务。实现“三步走”战略部署的任务，需要“狼的精神”、“狼的狠劲”。
一是要牢牢锁定项目经营管理这个基本盈利点。创新集团盈利模式，放大项目经营管理盈利点，是“三步走”战略的基本任务。思路决定出路，刘则平董事长曾多次强调，要将执行力与盈利模式结合起来，这就切中了“三步走”战略推进的实际。企业集团体制，是一个比单体公司要复杂得多的管理体制，在盈利模式构建、复制乃至运作的过程中，常常有丢失目标的可能。这就需要全体管理团队，无论居于体制的哪个层级、哪个岗位，都要锁定项目经营管理这个基本盈利点，研究细分盈利区间，加以较长时间停留，并开拓新的盈利区间，坚持将效益这块蛋糕做好做大。
二是要改变增长方式。这也是一个发展方式的问题，是坚持机会性增长，还是协调、可持续增长战略性的问题。建筑企业同行，通过“联营合作”模式的实践，有的决心再次改革，实施经营模式转型，也有做得更为艰难的案例。“三步走”战略的核心是经营模式转型，由关注子分公司体制层面的盈利向关注项目经营管理盈利转变，继而达到创新盈利模式的目的。过程中有博弈，有诱惑，存在推行的风险,是放弃，还是坚持？显然，放弃或者犹豫都不能使战略落地，改革的阵痛无可避免，需要坚持改变增长方式的目标。
三是要克服战略推进中的浮躁情绪。集团公司提出“一个一个项目地抓”，“高、中管理人员深入项目抓落实”，这都是克服战略推进中浮躁情绪，实现战略落地的有效举措。战略推进、各种经营情况综合反映，项目运营管理是集团公司长时期以来形成的管理短板，“三步走”战略目标就是要解决这个短板问题。由于过程的时空转换，以及管理诊断的难度，效益不可能立马显现，这时需要警惕改革的“浮躁”情绪，应对原有方案进行完善提升，而不是再出台新方案。中国五矿2011年内控审计的成果反映，集团公司的战略规划、内控制度的建设并非短板，相反还卓有成效，需要加强的是“落地”。加强项目运营管理，就是落地。能否真正落地，集团层面现在不需要更多的新概念、新提法，而是要实实在在地沉下去抓落实。在落实中发现集团盈利模式的问题，并且加以解决。