今年以来，在集团公司战略管理的范畴内，谈论较多的关键词是“推进”和“落地”。战略制定以后，在发展的坐标上，前者是横向的运动，后者是纵向的运动，这对于企业发展来说，不管是“向上”还是“向前”的运动，均具有深远意义。
一、立足未来的业务模式和盈利模式
从单一建安到三业并举，再到“十二五”的业务转型，集团公司对业务模式一直在进行持续的探索。“十二五”业务转型定为发展战略核心内容，包括epc、bt业务，国际业务、成熟区域和协同业务，形成了未来5年，甚至更长时期发展需要创建的业务模式。
新业务模式的建立和形成，应该或者必然带来新盈利模式的建立和形成。相对对标企业，建安业务盈利偏低，一直是困扰企业发展的难题。除市场环境因素，更多的是企业自身原因。从所选业务模式分析，单一建安发展始终路子窄，即使向高端市场发展，投入和产出也很难成正比。再从传统的层级管理分析，企业单靠行政管理费加利润收入的盈利模式，很难增加企业积累和发展后劲。因此，强调战略推进，其意义在于推行成功的项目管理方法，促进新盈利模式形成。
二、实现随机性发展向战略性发展的转变
这个命题讨论的是发展思路决定发展方式的问题。所谓随机性发展，就是对企业中长期发展思路不确定，有如发展长河中的小舟，飘到哪算哪。如果企业有所发展，也是靠机会和资源的驱动。“战略性”发展则对企业中长期发展有确定性的思路，有发现智谋的纲领。企业的发展，大家希望是直线式，但往往呈现波浪状。即使后一种情况，也有低谷和高潮，只要是后浪推前浪式的发展，依然体现了一种锲而不舍的企业精神，能够打造“百年老店”。显然，这需要战略作为支撑，而战略推进在这里的意义就是战略制定与实施，以及评价与修正、持续与改进的问题。
企业的命运应掌握在团队手上。因此，衡量企业选择的是随机性发展还是战略性发展的思路，应该以团队的认识和实践为标准。集团公司的“业务聚焦、管理改进”是战略性发展的基础工作，立足于此，才有可能解决企业随机性发展的问题。战略推进，转变随机性发展的思路，是形成战略性发展方式的另一层意义，即准确把握“十二五”发展战略的科学性。“聚焦、转型、协同”是战略组合，“转型”是主体，落脚点，“聚焦、协同”作为两翼，形象地表现为“一体两翼”，只要不断地输入动力，就能有效地实现随机性发展向战略性发展的转变，并实现全面协调可持续的腾飞。
三、促进“十二五”发展规划落地
《集团公司“十二五” 发展规划》也可以定性为“发展战略规划”。因为在制定“十二五”规划目标时，集中了相当多的团队力量和精力研究发展战略，并将成果融入了“十二五” 发展规划。规划目标的经营业绩包括传统业务和战略性业务发展的目标，总体目标是到“十二五”末期，营业总收入要过200亿元。
强调战略推进，不光要注重总体目标的实现，更应该关注战略性业务目标的实现。其意义在于战略性业务的成长性和方向性，及所谓“明星”或“新星”业务。这是集团公司经过中国五矿和我司董事会批准的发展战略目标。在这里，战略推进的任务应该从年度计划，细化到季度、月度计划来确保未来业务模式、盈利模式的实现。