2013年开春，房建分公司承接了该司成立以来的首个省外项目——四川遂宁健坤喜盈门建材家具广场（以下简称遂宁项目）。该项目的顺利承接虽然是该司进军外省市场的一个良好开端，但为该司实施一体化管控带来了挑战。然而项目部至今运营态势良好，主体结构已封顶，实现产值2亿元，一体化管控取得良好成效。该项目部的具体做法如下：
“两中心”精准定位
“两中心”包括两个层面的意思。即对项目实施全面管控的公司总部是“管控中心”和“利润中心”，项目部是“实施中心”和“成本中心”。虽然该司总部距遂宁项目1200多公里，但是作为“管控中心”，该司总部始终把好市场经营、物资采购、财务管理职能，变项目部过去的“人、财、物”自主管理模式为单纯的“实施中心”，将权力集中在公司总部，以便对各项目部实行统一管理，排除了因权力过度下放产生的各类隐患。
“五统一”细化实施
“五统一”即市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金统一由公司总部管控。组织结构则采用一体化、扁平化、集约化的设计原则，项目部仅设置了安全环保部、施工部、技术资料室、物资采购部，相比传统的施工项目，压缩了组织层级、精简了组织结构，从而降低了成本，提高了管理效率。
在市场经营方面，遂宁项目部加强过程经营能力，严格走招投标评审流程，确保招投标工作的公平、公正、公开。项目部还着重做好前期考察工作，在选择旋挖桩队伍过程中，项目部组织专人到投标单位实地考察，获得好评的泸州瑞翔桩基公司最终以395元/立方米中标，仅此一项就为公司节约100多万元。
在物资采购方面，项目部严格遵从公司采购招投标流程，仅模板木方经价格对比就节约成本160多万元。同时项目部为解决周材紧缺的困难，大胆采用新技术新工艺，在整个遂宁市场的架管扣件紧缺的情况下，赴多地考察，大胆选用轮扣支模架，避免了螺栓作业和零散扣件的丢失，而且接头拼装拆除速度比常规快5倍以上。
在成本控制方面，项目部完善“项目成本核算制”，建立以单个项目核算为基础的一级核算、两级管控体制，以“成本管控”为核心构建项目业绩考核体系。砼、模板、木枋等大宗材料实行施工过程定额控制，钢筋按图纸总量过程控制，防止材料多进浪费。
在人力资源方面，项目部人员由公司统一调配，项目部根据工程规模、进度动态管理。对部分辅助岗位人员则本土化解决，极大地节约了人工成本。
在财务管理方面，实行由公司总部财务资金集中拨付，项目部不设置财务人员，由公司财务部每月派财务人员到项目部集中办理。
“三严控”提升管理
首先是严控工程质量。遂宁项目始终牢记“建百年工程，筑传世精品”的企业使命，采取以下措施严控工程质量：积极落实和宣贯公司各项制度，组织学习相关规范标准，重点加强质量事故预防，关键工序、重点部位重点监控，交底覆盖率100%；贯彻三检制度，严格施工工序过程管理，发现问题及时组织施工、技术人员“会诊”，制定具体方案，狠抓落实，杜绝同一问题重复出现；推行样板制度，组织相关班组参观学习优良样板。
其次是严控安全生产。遂宁项目实施全员抓安全的制度，加强安全隐患排查、安全知识培训、现场文明施工管理以及违章作业现象兼管，确保了全年未发生重大安全事故。
最后是严控文化建设。为完成紧张的生产任务，遂宁项目通过召开专门会议、举行多项业余活动、领导率先垂范、“1+1”等多种形式和方式，开展项目团队建设活动，组建了团结活泼、人心稳定的大家庭，员工虽然是背井离乡，却做到了人才零流失。