五分公司自成立以来，以管理提升为目标，不断加强一体化运营管理、标准化管理和两级全面预算管理,通过对资金、物资设备、劳务和专业工程分包等集中管控，2013年实现利费1468.99万元，为年计划的155%，同比增长112.8%，超额完成了2013年的主要经营目标。五分公司在管理提升方面的具体做法如下：
一、抓协同办公建设，提高工作效率
五分公司自2013年4月成立后，多举措稳步推进协同办公系统应用。经过两个月的努力，五分公司oa门户上制定了65个流程，实现了运用oa平台办理招投标书评审、合同评审、材料计划审核、资金支付、人力资源管理等一系列工作。
为了促进员工对协同办公系统的应用率，该司办公室制定了《协同办公系统管理办法》，要求各部门文件均在系统内流转，实现无纸化办公，提高办文效率；对办理工作不及时的人员进行跟踪督办，全面强化协同办公系统的使用，保证了协同办公系统各项业务流程的正常运转。
二、加强物资集约化管理，提高物资管理水平
五分公司大宗物资采购建立了联合招标常态机制，公司与项目部通过召开视频招标会的方式进行招标，并建立了材料采购多头参与的监督、制约机制和询价与核价机制，倡导阳光采购，降低了招标成本。2013年大宗物资招标采购达15次，签订采购合同共82份，合计采购金额7304万元。
当项目物资设备需求计划编制完成后，公司和项目部划分清各自的物资设备采购范围，各自推荐一至两家（总计不少于三家）供应商进行招标议标，部分招标进行二次议价。对已与公司合作的供应商定期进行考核评价，并建立合格供应商和不合格供应商名录。
项目零星材料由公司物资设备部和项目部经考察后共同确定定点供应商，实施先提货，定期付款或达一定额度后付款，既争取了一定的优惠又方便了项目的物资供应。
三、实行两级全面预算管理，提高项目成本控制能力
五分公司实行公司和项目两级全面预算管理，并层层把关和反馈，建立了公司职能部门和项目运营费用的指标编制标准范本和计算标准。项目部每月编制预算执行情况反馈表，对项目成本实行过程监控与预警，提高了成本控制能力。公司本部月度工作会议通报各部门月度费用情况，适时跟踪费用指标。
项目资金使用全部从公司本部直接支付，项目部周转金实行备用金制。结合集团公司《资金管理办法》及项目实际工作情况，公司在集团资金管理办法的基础上细化项目部执行规范，出台了《项目资金管理办法细则》及配套财务管理表单及流程13个。
公司建立了项目资金收支台账，实时跟踪反馈项目资金使用情况。除公司战略合同之外，其余项目全部按照项目实际情况有偿使用资金，并计算利息，计入项目成本。日常业务中各项信息台账适时建立和反馈，提升了管理的及时性、准确性和全面性，也为日常的财务管理及工程责任成本核算打下良好的基础。
四、集中招标、定价，提高结算控制能力
在项目策划中明确招标责任主体，零星项目、分包造价在10万元以下的由公司授权项目部自主组织招标，报公司备案确定；分包造价在10万元以上的由公司经营核算部组织招标，原则上由经营核算部与项目部各找两家投标。经营核算部组织的招标均由公司评标委员会成员共同开标，纪检监察人员参与监标。异地项目通过视频会议参与开标、评标。
公司建立了分包招标价格分析体系，目前正在逐步实施，要求项目招标文件评审时除提交招标文件外，同步附分包招标价格分析表，针对招标内容的主合同价格、责任成本价格、内部定额价格、施工地市场价格做出对比分析，确定上限值。投标报价汇总后即可与上述价格进行比对分析，为评标、议标、定价提供依据。
深化劳务分包管理，提升分包队伍综合素质。一是完善了劳务分包工程统一招标机制，制定了劳务分包单位的诚信评估、培训和战略合作制度，并出台配套的流程、实施细则和考核办法。二是规范劳务分包工程签证和结算程序，加强对分包工程结算的复审，规范了复审流程，并建立了分包工程价格信息库。三是设立了优秀劳务队伍奖，在年度工作会上对优秀劳务队伍予以表彰，提升了分包方的向心力。
建立了分包商考核评价制度。经考核评价合格的分包商列入《合格分包商名录》，考核评价不合格的分包商列入《不合格分包商名录》。不合格的分包商两年内禁止其以各种名义在公司承担分包业务，优秀分包商享受直接邀请其参与投标或议标。通过考核促进分包方建设和发展，优化分包方生产资源，提高分包方作业素质，为公司选择合作良好的分包商，保证项目顺利实施。
针对分包、材料（含周材）、机械等费用分别建立了详细的成本台账，作为公司成本管理的基础，并将逐步完善并形成成本预警机制。