编者按：2014年是集团公司第二个三年滚动发展规划承上启下的关键一年，也是“管理提升深化年”，转型发展和管理提升是集团公司各项工作的两条主线，新的一年要抓好以下各项工作。
2014年工作指导思想：以党的十八届三中全会精神为指引，以2013-2015年滚动发展规划为导向，深入推进管理提升；以运行质量和效益为重心，以信息化为手段，全面贯彻落实一体化管控体系；以增强资源整合运作能力为切入点，着力提升企业的市场营销力和品牌影响力；解放思想，创新思路，持续优化业务结构，加快转变发展方式，推动集团公司标准化管理和内涵式发展上台阶。
一、强化三年滚动规划导向，扎实推进战略执行
持续贯彻落实《2013-2015年滚动发展规划》。在初步形成的集团公司战略管理体系基础上，建立完善的“战略—计划—实施监控—业绩提升”pdca战略运营体系。
强化子分公司《2013-2015年滚动发展规划》执行。集团公司将定期对子分公司战略规划的执行情况进行评估。
深入推进管理提升。强化“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的实施效果。
二、全面深化一体化管控，加快建安业务转型升级
强化一体化管控落地。优化职能设置，横向打破“部门墙”，纵向实现“全覆盖”；继续推进子分公司不创造价值的下属经营管理机构撤并工作；二季度完成营销、成本等关键业务的重点制度完善和深化工作；树立一批一体化管控实践标杆单位或项目。
全面实施“法人管项目+项目经理责任制”的项目管理模式。强化项目运营管控分级责任体系；落实子分公司对采购、分包等方面的集中管控。
强力推行以成本管控为核心的项目业绩考核模式。有序推进企业内部定额的应用及与市场的对接；建立以成本管控为主线的控制流程体系；大力推行以成本管控为核心的项目业绩考核模式；全面落实2014年新开项目全过程成本管理；高度重视项目二次经营；力争到2015年，建安项目实体成本总体降低3-4个百分点，运营成本总体降低2-3个百分点。
进一步提升项目基础管理水平。以一体化管控体系为指引，全面推进项目标准化建设；强化项目前期管理，确保新开工重点监管项目策划编制及交底率达到100%；强化分包准入管理，加强分包实施过程质量进度控制；争取2014年获省（部）优工程6项以上。
确保安全投入不低于施工产值的1.5%（其中房建与矿山工程项目分别不低于2%及2.5%）；全年争创省级安全标准化示范工地不少于20项；常态长效地实施隐患排查和100%整改闭环。
大力推进施工技术进步。建立先进施工工艺内部推广和分享的平台与机制；积极推广盘扣式模架、铝合金模板和工具式安全防护设施的应用；做好万境财智中心创三星级绿色建筑和鲁班奖的各项过程准备工作，确保2014年创建新技术应用和绿色施工示范工程各1项，取得1项以上专利授权，4项以上省部级工法，省级企业技术中心复评顺利通过。
三、丰富标准化产品体系，扩大房地产业务的市场影响力
推进战略纵深发展。加强集团公司内部业务协同，持续关注投资带动项目拿地机会；完善区域战略布局，重点跟踪长沙望城、株洲等土地市场，并关注保障性住房的投资机会；推进股权合作项目；持续推进商业资源整合。
推进运营思路创新。坚持“4178”高周转运营策略；通过“1+3”运营管理体系从拿地阶段导入，加强运营管控；推进营销业务标准化，做好银行按揭计划，强化销售回款管理；有效利用合作开发等融资方式，拓宽融资渠道。
推进名盘品质创优。继续完善产品标准化建设；建立“样板引路”机制；提高客户一次性验房满意率；推行保修服务工作标准化制度。
四、充分发挥资源和平台优势，推进有质量的规模扩张
优化调整集团公司资质分布。全面清理、优化公司资质配置，实现全集团资质覆盖范围的最大化；做好房建资质升特级工作。
持续优化集团公司业务结构。传统工建业务要抓住产业升级和技术改造的契机；民建业务要适当增加园区地产、商业地产比例，努力进入高端民建项目；市政工程要密切把握新型城镇化机遇；矿采业务要开展好就地延伸与内部协同，并积极向外扩张；矿业工程业务要向工程总承包和矿山管理总承包方向发展；投资业务要进一步完善“投资与地产联动”、“投资带动建安”开拓模式。
充分发挥资源配置与平台优势。完善合格分包商、供应商资源库，建立主要材料及分包价格信息库；搭建“统购、分采和统付”平台，逐步实现集团公司采购管理一体化；尽可能从资源配置、资源优化、业务支持等方面推进子分公司的相对均衡发展。
五、深化“大营销”体系，增强市场营销能力
完善营销基础平台。完善对外营销门户网站，创建快捷营销通道；建立项目信息平台；加强投标资证建设；加强行业之间企业的交流与合作。
提升市场营销竞争力。加大项目创优和标准化示范工地创建力度；成本管控和内控业务线要围绕营销降低项目运营成本；财务业务线要为客户提供融资方式上的增值服务；其他业务线要围绕提升营销竞争能力展开工作。
创新市场营销模式。整合优势社会资源，进一步深化传统的营销模式；为客户提供有竞争力的凯发k8娱乐官网入口的解决方案；高效利用集团公司资本优势；充分发挥投资+房地产+建安的复合业务优势。
推进区域深度开发。严格准入国际市场，高度关注政治法律风险和市场风险。国内市场既要重视差异化，更要重战略定位、管理模式、考核激励机制等。
加强营销队伍建设。提高营销人员的综合素质，推进激励机制落地等措施，打造一支精干、敏锐、高效的市场营销队伍。
进一步推进协同标准化。完善协同业务选择标准，遵循市场化机制，坚持有所为、有所不为；建立协同业务交易标准，推广实施协同标准格式合同；打造协同业务服务标准。
启动和实施品牌建设。合理搭建品牌管理体系及制度流程，根据集团公司发展现状和竞争生态，建立品牌模型，确立品牌定位。
六、创新机制、深度开发，努力创造人力资源价值
完善人力资源规划。全面审视集团公司人力资源现状，做好人力资源的系统规划和深度开发顶层设计。
持续调整和优化人员结构。持续推进“定岗、定编、定员”三定工作；稳步推进人员分流和冗员清退工作；进一步规范用工管理。
加大人才引进和培养力度。加大急需紧缺专业人才的引进力度；加大人才培养和取证力度。
扎实推进人才梯队建设。推进经营管理人才、专业技术人才、项目经理人才和高技能人才的培训；分级分线制定人才发展计划；逐步将企业人力资源管理的重心下移到项目部。
创新人力资源管理机制。建立以“岗位职责+绩效结果”的评价机制；完善科技型、带头人、专家型人才待遇的保障制度；按照“四个发展通道”完善和细化员工职业生涯规划；建立人员进退机制，特别是两级公司中层干部的进退机制；推进薪酬一体化和绩效一体化全面落地。
七、持续强化资金运行和风险管控，提升企业运营效率和效益
不断创新资金管理手段。用资本经营理念来创新资金管理，提高资金集中管控的效率和效益;对于内部工程项目借款，实施预算管理和封闭式管理；建立财务指标控制标准和财务数据分析模型。
切实加强已完工项目的结算和资金回收管理。加强预结算队伍建设和对结算人员的考核与激励；持续做好已完工项目应收账款清理回收工作；依据合同催收bt项目的应收款项。
合理开展税收筹划管理。组织做好建安业务营改增准备工作，根据业务类型研究经济合同，统筹策划税收管理。
强化过程风险控制。加强在建项目重要环节和关键业务的过程管控及审计监察；对完工结算项目和已撤销的机构进行审计;实施《风险评估表》月报制度和重要、重大风险报告制度;对存在不可控的重大风险的项目实行一票否决；统一财务数据报表口径，使成本归集与产值统计保持同步。
进一步加强合同风险管理。法律工作由后端向前端转移，加大合同前期法律风险防范；法律事务部要深度参与关键项目应收账款回收，重点参与投资型和垫资型项目的法律监管。
八、大力推进信息化建设，为集团公司管理提升提供支撑平台
制定信息化建设规划。坚持“整体规划，分步实施”的原则，系统设计和整体打造系统功能。
完善集团公司数据标准。以国家和行业标准为基础，其它标准为补充，建立符合集团公司业务发展需要、科学有效的标准化体系。
稳步推进v5四期二十三冶项目建设。完善sap整体凯发k8娱乐官网入口的解决方案，重点解决资金集中、成本管理集中、采购集中和输出管理报表的四大目标，最终实现财务业务一体化和一体化管控。
深化视频系统的应用。在全司范围内推广和应用视频监控系统，在有条件、有需求的子分公司推广和应用视频会议系统软终端。
大力培养信息化人才。从各单位和部门抽调部分业务骨干，培养一批信息化人才队伍。
九、提升党群工作科学化水平，进一步增强凝聚力和战斗力
围绕中心开展党建工作。进一步深化党的群众路线教育实践活动；全面推进党建品牌创建工作和“党建在基层”活动。
全面推进惩治和预防腐败体系建设。强化廉政宣教，抓好廉洁风险防控试点、领导干部作风建设、案件查处、责任追究等工作的落实。
深入开展凯发k8娱乐官网入口的文化建设。进一步推进凯发k8娱乐官网入口的文化建设责任目标考核，确保企业价值观与准则的落地；进一步做好vi手册的推广运用；充分利用《五矿二十三冶报》、集团公司门户网站和oa平台，积极开展舆论宣传工作。
协同发挥群团组织功能。引导工会深入开展好合理化建议、劳动竞赛、技能比武等群体性素质提升活动；扎实推进职业生涯导航、导师带徒等工作，建立群团组织联动平台。
图为三分公司总经理刘立新向集团公司总经理宁和球递交2014年度业绩考核任务书